在重啟國企改革背景下，企業間重組的步子會不斷加快，重組方式不一而足，從圍繞產業鏈優勢互補的縱向整合已經擴展到跨行業、多產業的橫向一體化，在未來“巨無霸”企業會越來越多。重組后新的集團文化如何建設，特別是母子文化關系如何處理，成為了一個繞不開的問題。大家對新的重組企業能否快速實現融合持懷疑態度，其理由是2個或多個不同的行業文化、2家或多家個性鮮明強勢的企業文化無法像行政權力那樣能夠在半年內整合到位，2種或多種文化要實現快速融合既需要高超的領導藝術，還需要純熟的文化管控技術。而當下中國大集團對子文化管控普遍采取“幾統一”的簡單做法，以至精至微之事托于至粗至淺之器，其結果不言自明。 　　為實現“大而美”的戰略目標，重組企業面臨突破關鍵技術、掌握核心資源、拓寬市場渠道、提升產品品質、提高產業集中度等方面更好地發揮協同效應的重任，而這將更加有賴于集團化企業能否實現文化“1+1=1”的文化融合程度。為什么是重組企業的文化管控是“1+1=1”而不是“1+1=2”呢？
　　兩個擁有不同核心資源的企業重組，形成一個新的集團，這好比一對夫妻帶著各自的特長和資產形成了一個新的社會單位——家庭。每個企業獨特的企業文化烙印，好比是夫妻二人婚前各有各自的性格，這種性格是和個人成長環境分不開的，是一種客觀存在而不可逆轉的。但是結婚以后，兩個人組成的家庭氛圍一定是在磨合中重新培育，過了“七年之癢”后，形成穩定的家庭文化，真正合二為一。企業重組時的文化演變，過程也是如此，必然要經過一段時間的磨合形成一種穩定態的新文化。這個過程不是簡單相加，不是“1+1=2”，更不是對原來企業文化的粗暴閹割，而是通過先進文化引導，使兩種文化者在相互包容、相互尊重中相互成就，實現重組文化的“1+1=1”。 　　母文化是精神臍帶，不是枷鎖。母子企業間之間除了產權 、契約這些紐帶外,必然還要存在或產生文化紐帶的連結。重組集團往往試圖通過大家“慣用”的母子文化“四統一”、“五統一”的辦法，強勢輸出，來加強對下屬企業的文化管控。殊不知，管人容易管心難，一味強調形式上的統一往往適得其反，這種做法是典型的形式主義，是對文化生長機制的無知。
　　使命和愿景，其實集團上下是不同的，卻是通過不同而達成大同。捷盟管理咨詢公司在咨詢研究中發現，現在的大集團企業，都要求全集團統一其使命與愿景。集團往往包含不同業態，下屬企業也會有不同能量級別的企業家，這些企業的使命和愿景也必然是不同的。企業文化首先是企業家的文化，沒有集團之下各級企業的負責人的創業精神、創新精神，哪來企業的成長？企業家對企業的擔當與創造正是體現在其給自己負責企業的使命界定與愿景引領，也正如捷盟管理咨詢公司為企業制定發展戰略時首先要明確企業的使命與愿景一樣。可見，二級、三級企業的當家人，讓他們的使命、愿景與大集團保持文字上的高度一致，是多么機械、教條，這樣的文化建設方式，顯然無視企業家精神。打個比方，某石化集團提出“為美好生活加油”的宏大使命，其二級公司從事地球物理業務，試問，套用這個使命的話，它如何用“為美好生活加油”來指導這個企業的業務發展？有人說稍加改造為“致力地球物理，為美好生活加油”不是可以“巧妙”解決了嗎？大家想想，這樣的使命，邏輯何在？企業文化建設竟然淪為文字游戲！同樣，在“愿景”要求上也是那么可笑的規定，一家能源集團下面有一個全資賓館，按集團要求要統一了母子文化的“核心理念”后，這個賓館在宣傳其“愿景”時就不得不使用集團的愿景--“打造世界一流能源企業”。眾多“小使命”成就集團“大使命”，眾多“小愿景”實現集團“大愿景”，這本是顯而易見的道理，然而，在那么多央企、省國企的所謂集團文化管控模式中都“從善如流”地選擇了“核心理念”、“行為規范”等必須“四統一”、“五統一”的這種管控形式，不得不說，這是形式主義在企業文化建設上的“杯具”。但愿國資委在巡視中能洞悉這種“文化形式主義”，給集團文化建設松綁，激發下屬企業的文化創造力，遵循規律去打造支撐世界一流企業的先進文化。 　　一味居高臨下地強硬強調“幾統一”，直接將子企業員工當做改造和征服的對象，強制其割舍文化文脈，會使得子企業與員工對母文化產生精神壓迫感，原本鮮活的文化失去了亮色。
　　母子文化到底應該是什么關系？其實道理很簡單，看看家族的共同特點就明白了。一個家族與另一個家族的區別是什么？是姓氏，它代表了家族成員共同的基因、血統。最近聽到一個段子，日本“鳩山”的一個后代質疑中國現代京劇《紅燈記》中的“鳩山設宴”一劇一定是搞錯姓氏了，說我們是日本的貴族，不可能上戰場的。“鳩山”就是這個家族的姓氏，在日本是有唯一性的。對于企業而言，代表其根本性的、基因級別的文化標志有沒有？當然有，無疑就是“核心價值觀”，就如同社會主義核心價值觀。大集團的核心價值觀就如同大家族的“姓氏”。一個集團多個層級，企業少則幾十家多則上千家，有主業有相關業務甚至有不相關業務，這些企業靠什么成為“兄弟單位”、“集團成員”？從根本上來講是大家信仰集團“核心價值觀”—信仰這個核心價值觀的人，就是這個集團的人，我們具有相同的基因和血統。可見，我們從根本上要統一的只有集團的“核心價值觀”這個文化元素，她好比家庭的姓氏。 　　正如著名的中國問題專家鄭永年指出，一種文化要成為軟力量，或者廣為傳播，至少需要三個條件。第一是這種文化必須能夠解釋自己，也就是能夠自圓其說，第二是這種文化必須能夠讓他人信服、信任，而不是強制他人服從，第三是這種文化令他人愿意接受，愉快接受，而不是靠命令或武力征服。母子企業之間關系無論是重組還是兼并，必然會導致經濟上、管理上的交流，而文化是動態生長的，這個過程就是母子文化價值觀管理的過程。價值觀管理絕對不是生硬膚淺的口號管理，而是真正交融滲透于母子企業對價值創造與價值分配一致態度與行為，這個過程潛移默化、潤物無聲，又是雷霆萬鈞、充滿智慧。馬云開除搶月餅的阿里技術員是價值觀管理，任正非“尋找加西亞”電子郵件公開也是價值觀管理。價值觀管理說到底就是讓員工去相信、去理解、去信仰，有賴于企業家的有感領導、有賴于建立滲透價值觀的企業管理體系、有賴于企業通過組織目標、人員作用、人際關系、個體目標、管理思想，打造牢不可破的管理保障體系和機制，通過目標管理、績效管理、職業規劃，提升企業、管理者、員工統一認同的核心價值觀和價值觀管理體系。
　　集團文化管控絕不僅是“幾統一”，要通過有效的方法建立共識，進而實現核心價值觀的統一。價值觀管理是集團母子文化管控的關鍵，是文化建設的核心。你的企業在文化管控上抓住關鍵了嗎？