我們知道，價值觀轉化到行為動作上來，是一個過程，是企業文化管理的極為重要的內容。人的行為是人的思想和精神的延伸和貫徹，組織和員工的行為首先要求是在企業價值觀指導下的行為。價值觀是核心綱領，而在具體的行為上，就需要根據價值觀的內涵構建行為規范，價值觀要求什么，行為就要求做到什么，讓價值觀從一種思想、觀念轉變成員工的行為舉止、工作習慣、思維方式等。比如企業價值觀倡導“誠信”，則在行為規范中就要求企業整體誠信經營，員工做到言行一致，在對客戶、對同事、對利益相關者等的服務要求中就要做到信守承諾。
要使價值觀變成員工的自覺行為，我們認為要通過兩個基本步驟：第一步，是從價值觀導出行為規范；第二步，是用行為規范來考核員工行為。通過這兩個步驟，來對員工實行行為管理，實現價值觀的落地。
一、從價值觀導出行為規范
在由企業價值觀導出行為規范時，通常是對照價值觀編制行為規范，明確企業倡導行為和反對行為，并對行為進行管理。
捷盟咨詢在咨詢實踐中，構建了“目標導向型企業文化建設模型”，重點環節就是對“核心價值觀”進行分解、細化后轉化成“行為準則與標準”，通過對標找差、行動督導實現“價值對標、行為改進”，然后通過對行為進行考核管理、標桿引領，最終完成由價值觀到行為的導出過程。
 
 
我們的觀點是：

• 檢驗企業文化建設效果的指標只有一個，那就是行為表現或績效，我們觀察一個企業文化的好壞也是從企業、員工的行為表現開始的，從表及里探索行為背后的價值觀。
• 要建設好文化，落實好價值觀，企業第一件可操作的事就是設立行為標準，明確價值觀要求的行為標準即行為準則。
• 有了行為標準的對照，我們就可以非常容易判斷組織行為、個體行為的對錯與好壞，對價值觀的落地就找到了簡單易行的方法。
• 為引導員工向價值觀要求的行為標準靠近，我們還需要通過開展一些主題活動，營造氛圍，讓員工愿意主動改進行為方式，為企業創造更大的績效。

案例：某省能源集團企業文化行為規范
某省能源集團位列世界500強企業，由省內多家省屬礦業集團重組而來。捷盟咨詢為其開展企業文化的融合咨詢服務，從頂層設計入手，以文化融合手段來助推能源集團的成功重組，明確了“明德立新、包容超越”為核心價值觀的企業文化。其中的行為體系（如下圖）分四大部分。

項目組緊緊圍繞核心價值觀，按照國際跨國公司的普遍作法，在“行為規則”部分，根據不同的行為類別劃分行為細則，共設計了十方面共48條細則，供企業與員工遵守，具有較強的操作性，對企業與員工的行為起到導向與約束作用，很好地體現了其核心價值觀，如第一條“明德守信”就清晰描述了5個具體的行為要求與指引：

• 誠實工作，不隱瞞和掩蓋工作中任何存在的問題。
• 與合作伙伴保持正常的工作關系，任何收受合作伙伴賄賂、謀取不正當利益的行為都是禁止的。
• 加強與遵紀守法、尊重我們價值標準的商業伙伴的交往，并幫助商業伙伴理解我們的道德行為準則。
• 不得利用職務之便為自己、家人或朋友謀取私利。
• 不參加可能為企業利益、聲譽帶來潛在風險或有違社會公德的商業應酬或其他活動。

另外，在員工行為規范中，一般都會設計“行為紅線”或叫“雷區”，即是不能踩的，踩了就要重罰甚至開除。比如某民營化工企業的“職業素養規范”提出“敬業、誠信、協作、創新、提升”的要求，同時規定如下“雷區”：
【不得欺騙誤導 侮辱誹謗客戶】
客戶是我們的衣食父母，沒有客戶的支持我們將無法生存。我們堅決禁止欺騙誤導顧客的行為，更不允許在利益發生沖突時侮辱誹謗顧客。
【不得利用工作之便謀取私利】
我們堅決禁止利用在公司的地位和職權侵吞公司財物，“吃、拿、卡、要”，置集體和他人利益于不顧的行為。
【不得在公司內部拉幫結派】
我們只有團結凝聚、互補互助，才能克服困難，持續發展。我們堅決禁止拉幫結派、結黨營私，搞“小組織、小動作”，破壞企業的團結氛圍的行為。
而在“崗位工作規范”中，提出了“講責任、講紀律、講大局、講效率、講節約”的要求，同時規定如下“雷區”：
堅決反對逃避責任、自由散漫、目光短淺、效率低下、鋪張浪費等行為。
在“公共行為規范”中，規定如下“雷區”：
杜絕一切有損公司形象的不道德公共行為，違者將受到嚴厲的懲罰。
在“人際關系規范”中，規定如下“雷區”：
【不要感情用事】不要解釋和否定錯誤。對他人有意見應選擇合適的時機和場合當面說清，不要背后亂發議論。
【不要看他人的笑話】在公眾場合出現他人有礙體面，有違公司規定的行為時應及時善意地提醒。
【不要消極對待領導決策】有保留意見的，可擇機反映，但在領導改變決策之前，不能消極應付。不要胡亂評議領導、同事或下級，更不能惡語傷人
二、用行為規范考核員工行為
一般來說，價值觀就是幾句話或幾組詞，就像管理一樣，它本身不增值，但會促進價值的產生。它之所以在企業管理中很重要，能發揮文化“潤物細無聲”的作用，關鍵在于把價值觀轉化為行為及結果的管理過程。有了價值觀，才能建立執行力和員工行為規范，讓所有員工的行為在價值觀約束指導下按照領導者和戰略所需的、預期的方向發展。要實現這樣的目標，就要對員工的行為以價值觀為標準開展考核，考核的方法我們用兩個案例來說明。
案例：英特爾公司Intel的價值觀行為考核
Intel公司的價值觀包括了六項準則，這六項準則是：風險承擔（Risk Taking）、良好工作環境（Great Place to Work）、客戶至上（CustomerOrientation）、質量為本（Quality）、紀律嚴明（ Discipline ）和結果導向（Results Orientation）。Intel的六個價值觀貫穿在企業所有工作中，成為Intel的寶貴財富和成功法寶。這六條價值觀，既是工作方法論，也是人文氛圍、組織行為的準則，還是凝聚人心的企業無形資產。
Intel把每一條準則分解為不同等級（0-缺陷，1-開始，2-行動，3-優秀，4-角色模范）的行為表現，根據員工實際表現來給每一個準則賦予一個分數，以此來考量價值觀在組織行為中的植入程度和體現程度，開展價值觀行為考核。見下圖。


以“風險承擔”這一條準則為例，它要求員工努力做到：培養創新和創造性思維；迎接變革、挑戰現狀；傾聽所有觀點和想法；從成功和失敗中學習；鼓勵和獎勵理智地承擔風險。然后把要求分解為具體的五個等級的行為表現，見下圖（以“風險承擔”為例）。


五個等級依次為：缺陷、開始、行動、優秀，一直到角色模范，最高等級的角色模范是價值觀行為化的最佳表現。
案例：阿里巴巴的價值觀行為考核
阿里巴巴的價值觀從2001年的“獨孤九劍”到2004年的老“六脈神劍”，再到2019年的“新六脈神劍”歷經三個版本，迭代過程緊緊圍繞戰略與組織的變遷，準確反映使命與愿景的指向。

隨著阿里價值觀內容的變化，配套的考核制度也發生了幾次變化。
   “獨孤九劍”版價值觀考核。從各方面披露的信息看，此版價值觀考核的方式、評價等級等都沒有明確的標準，考核制度非常模糊。
老“六脈神劍”版價值觀考核。先是通關制考核：六條價值觀都各自從5個維度進行細化，每個維度對應不同的考核標準，最低分為0分，最高為5分。若某項分數為異常低分（0分、0.5分）或高分（4分及以上），則需要提供案例舉證。評分結果分為四個等級：優秀（27-30分）、良好（23-26分）、合格（19-22分）和不合格（0-18分）。后改為ABC檔位制考核：這種考核取消了對每條價值觀的維度劃分，即先對每條價值觀進行ABC評級，再匯總評分，然后對匯總后的評分再次進行ABC評級。換句話說，以前需要為6*5=30個二級維度打分，現在只需要對6個一級維度打分，無疑極大程度簡化了考核。總評為A 檔和 C 檔的員工，同樣需要提供多個方面的案例支持及綜合評價描述。
“新六脈神劍”版“0-1”打分制。六條價值觀中有五條價值觀需要考核（“認真生活、快樂工作”為倡導，不考核），每條價值觀下細分為4個行為項，共計5*4=20項。對每個行為項進行0或1評分，做到就是1分，沒有做到就是0分。最后，20項的分數相加，得出員工的價值觀總分，并進行定檔：A檔（16-20分）、B檔（11-15分）和C檔（0-10分）。
從阿里價值觀的考核管理的演變上，我們可以看出一個明顯的規律——阿里希望將價值觀考核作為一種管理制度，所以他們在可操作性上進行了不斷優化。
從通關制開始，阿里就引入了“行為錨定法”進行價值觀考核，即將價值觀按照行為從高到低分為幾個等級進行評分。升級后的“新六脈神劍”，每一條價值觀都有詳細清晰的“行為描述”。表格如下：


這就是價值觀行為考核的基本邏輯與方法。本來很“虛”的價值觀，仿佛是無法考核的，只能就個別違規事件發生后才做處理。將價值觀細化分解為可描述的行為后，事情就變簡單了，價值觀考核的方法就不斷創新出來。最后通過行為的考評實現了對價值觀的管理。
對于成年人來講，個人的價值觀是穩定的，如果企業沒有管理手段，只是通過倡導價值觀，就想讓員工真心依從企業價值觀，收到員工自覺行為的結果，一定是徒勞的。所以，行為管理是企業文化管理的重要內容，價值觀成為員工自覺行為是一個管理過程。