一頭用來干活的大象，掙脫鎖鏈，在農莊里橫沖直撞。奧威爾接到舉報，拿著槍出來執法。人群開始聚集，而且越聚越多，大家呼喊著：“擊斃他！擊斃他！”可此時的大象卻在溫順的吃草。奧威爾原本絲毫沒有擊斃大象的意圖，卻在眾人的吶喊聲中舉起槍，把大象擊斃。這就是哈佛大學肯尼迪政府學院的芭芭拉·凱勒曼博士在《追隨力》一書開篇中講述的故事。由此故事可知：處于從屬地位的群體集合力量，能迫使上級屈從他們的意志——這正是追隨者的力量。
　　曾有學者指出：“企業領導者的價值觀決定企業績效。”這是說，一個企業發展的速度，在很大程度上取決于企業的領導者。但是，在全球化、信息化和金融化“三化融合”的新形勢下，隨著移動時代而來的組織結構的解構化，尤其是80后、90后新生代員工逐漸成為職場主力，追隨者可以根據自己掌握的信息對領導者做出的決策，提出改進建議，從而對領導者產生更大的影響。傳統的領導方式，即火車式領導方式——“火車跑得快，全靠車頭帶”——已經難以適應今天的競爭與創新的環境。
　　今天動態競爭的環境呼喚“動車式”的領導方式——自發動力，編組靈活。領導者一旦實現員工的主動有效追隨，就如同火車變動車一樣，將以優美高效的姿態創造競爭優勢。時移世易，今日管理，追隨者對于領導者的重要性大于領導者對于追隨者的領導，領導的有效性取決于追隨者的意愿，追隨力和領導力同等重要。
　　領導與追隨
　　Lead（領導）一詞來自印歐語系詞根“leith”，意思是“跨越界限”。領導者（leader）原始含義是“指明方向的人”。斯蒂芬·羅賓斯將領導者定義為：能夠通過自己的行動讓一群人朝著共同目標努力的人。在這個意義上，領導力（leadership）是向前邁進的一種行為，而且這種行為方式能夠鼓舞（inspire）他人，能夠“帶來生命”。
　　早在2000年前，孫子就把領軍人物的品格視為衡量領導能力的重要條件——智、信、仁、勇、嚴。美國領導力專家庫澤斯和波斯納總結歸納了領導力的五個特征：以身作則（model the way）、共啟愿景（inspire a shared vision）、挑戰現狀（challenge the process）、使眾人行（enable others to act）、激勵人心（encourage the heart）。吉姆·　　圣吉的學習型組織、喬治·比爾的真誠領導力、霍華德·加德納提出的以故事來領導，等等。這些都是對領導力的不斷挖掘和概括。由此可見，領導是一個過程，領導者是一種身份，領導力是一項能力。
　　“追隨者（follower）”在《韋氏大學詞典》中被解釋為“追隨別人的意見和教導的人”或者“模仿他人的人”。很多研究者和企業領導把“追隨者”與“下屬”等同來看。其實，他們之間是有區別的。最根本的區別是：追隨者對應的概念是領導者，而下屬對應的概念是上級。“追隨力（followership）”在《韋氏大學詞典》中的解釋是“追隨領導者的能力和意愿”。Bass（1990）對領導力定義的研究結果類似，追隨力不存在一個一般意義上的普適的定義。它可以是一種追隨的狀態，一種追隨的身份特征，一種實現目標的能力，一種個體集合體，一種關系。
　　我們對追隨力的理解是，追隨者在追隨領導者時表現出來的追隨特質，以及與領導者的互動狀態和互惠行為。同樣，追隨是一個過程，追隨者事一種身份，追隨力是一項能力。
　　追隨力是追隨者在追隨領導時表現出來的追隨特質，以及與領導者的互動狀態和互惠行為。
　　動車式追隨力
　　領導與追隨可以用火車與動車來比較。“火車跑得快，全靠車頭帶”，形象地描述了傳統的領導模式和效果。火車動力集中在火車頭，其余的車廂只是機械的被牽引拉動，并不主動前行。車廂只有承載力，車廂掛的越多，火車的慣性越大、啟動越慢、停車越慢。這就好比傳統的管理模式：領導負責拉動，下屬是被動的接受，不主動行動。從這個視角理解，領導力可以看作是牽引力。
　　動車則不同：把動力裝置分散安裝在每節車廂上，每節車廂既有承載力，又具有牽引力。采用“動車組”的列車，車廂本身具有動力，運行時不光是機車牽引，車廂也會“主動前進”，動力分散能達到高速的效果，而且編組靈活——這正是追隨的形象比喻：自我產生動力、主動追隨、自我管理。
企業發展講求的是“速度”，如今，面對日新月異的變革和創新， “加速度”更加重要。在企業中，加速度的一個關鍵因素取決于領導者積極性和追隨者積極性的一致性。追隨者的積極性對于企業績效的影響大于領導者的積極性，而且當追隨者的積極性強于領導者的積極性時，對企業績效的貢獻更大。可以說，追隨者的積極性能夠在更大程度上影響企業的績效。
　　依舊從火車和動車的角度來分析，動車能獲得的最大加速度遠遠大于傳統列車。類推到企業，由領導者的積極性（作用）產生的企業發展加速度，也會小于由于追隨者的積極性（作用）產生的企業發展加速度。在現代組織和企業中，領導者需要努力強調和發揮追隨者的能動性，把組織中的個體變成一個個動車，這樣才能不斷提升改革發展的加速度，領先于時代的步伐。
　　領導者的有效性有兩個主要的測量指標：績效、員工心理與行為。這都與追隨者息息相關。近年來出現的一些詞匯和術語，比如授權、參與、團隊、分配領導力等，都體現了職場是一個平等的競技場，領導者與追隨者的界限越來越模糊。另外，過去“偉人”、“領袖”大行其道，而如今，領導者不再像以往那樣能夠完全控制一切。事實上，如今所有商界領導的職位都很不穩定，他們迫切地感受到應該更好地對待一切，尤其是他們的下屬。正如芭芭拉·凱勒曼博士所說：領導力是涉及領導者和追隨者兩類人的一種關系，追隨力也是涉及領導者和追隨者兩類人的一種關系。
　　領導者和追隨者是相互影響的，追隨力是追隨者與領導者的互動狀態和互惠行為。這是因為：第一，追隨者的特質、情緒和態度會影響他們對領導者的感知和喜愛。第二，追隨者通過對領導者的期望影響領導行為。第三，領導者的領導風格會影響追隨者的追隨行為。第四，追隨者在與領導者建立的二元關系中處于越來越主動的地位。在某些特殊情境下，追隨者的影響甚至超越領導者，成為“新組織”中的領導者。因此，追隨者的意愿對于領導者的有效性起著決定性作用。
　　無論企業和組織的性質如何，從其發展的實際情況出發，探究“有用”的追隨者無外乎從兩個角度出發：過程和結果。從過程的角度來看，追隨者可以分為主動的和被動的。從結果的角度來看，追隨者可分為有效的和無效的。由此可以把追隨者分成四類：主動有效型、被動有效型、主動無效型、被動無效型。
　　領導者們都希望自己的追隨者是主動并且有效的。這樣的追隨者能切實領會到領導的想法，并積極地行動。他們個人的價值觀與領導的價值觀一致，主動熱情、積極有活力、愛參與、不顧及個人得失，他們時刻準備著拿出實際行動，言出必行，而且他們的努力和行動能夠給企業注入正能量，使企業的績效得到提升。
　　百思買公司首席執行官布拉德·安德森鼓勵“自下而上的隱形革新”。兩名職員以人力資源管理為基礎創造出了一個沒有固定日程表的工作場所。在很短的時間內，主動離職的人數急劇下降，生產率大幅提高，并且員工參與程度也明顯提升——這便是主動有效的追隨。
　　主動有效的追隨，提升企業發展的加速度
　　Wiles（1967）正式提出追隨力的重要性，指出追隨力和領導力是同等的。最早提出追隨者之間存在差異的，是英國的哲學家和政治家弗朗西斯·培根。早在16世紀，他就認為追隨者之間存在差異，甚至有些追隨者會制造麻煩。伊拉·夏勒夫在《與老板共舞》一書中對“勇敢的追求者”所具有的美德大加追捧。羅伯特·凱利在《逆領導思考》一書中將焦點集中在“模范式追隨者”身上，認為他們是“保證領導者和群體成功必不可少的那種人”。
　　究竟什么樣的追隨者是主動、有效的追隨者呢？沿著領導學的研究脈絡，從特質出發，主動、有效的追隨者亦有自己的特質。所謂特質，是一種可表現于許多環境的、相對持久的、一致而穩定的思想、情感和動作的特點，它表現個體人格特點的行為傾向。
　　追隨者特質是追隨者在追隨領導者的過程中，應該具備的行為品質，是人們對追隨者完成其角色人物所固有的一種期望。追隨特質有四個維度：職業能力、個人品行、關系技能和尊重領導。聯想集團的創始人柳傳志和他的繼任者楊元慶，便是說明主動有效追隨的很好案例。
　　職業能力
　　職業能力是指作為組織成員的追隨者完成崗位工作目標所必須具備的能力，主要包括獨立解決工作中的問題、思維活躍、有規劃按步驟實現目標等。這也是實現“主動+有效的追隨”貢獻最大的維度。
　　1989年，楊元慶碩士畢業進入聯想，兩年后便升任CAD部總經理。當時，楊元慶帶領一小隊人馬來到中關村十字路口， 朝著東南西北四個方向，說聲：“一、二、三”，然后分頭奔向各自的目標，看見一家賣電腦的商店，就趕緊遞上聯想名片，告訴人家自己手上有多好的東西，解釋什么叫“代理”。
　　當年，聯想CAD部門銷售業績增加一倍。兩年后，楊元慶離開CAD部時，它的銷售額從3000萬元增加到3億。
　　1994年，楊元慶出任聯想電腦公司總經理。在其帶領下，當年聯想自有品牌電腦銷售出4.2萬臺，躋身中國市場三甲之列。
　　業績表明楊元慶的職業能力是出類拔萃的。這也是他能夠獲得柳傳志“悉心培養”的前提和關鍵，同時，也是將柳傳志的想法有效落實的基礎和條件。
　　個人品行
　　個人品行主要包括為人謙虛，心胸豁達，能夠發現和贊賞同事的優點和進步，并且虛心接受批評，及時改正，有奉獻精神，任勞任怨，勤勉刻苦等。
　　1996年的一個深夜，柳傳志沖進楊元慶的辦公室，把楊元慶罵哭了。原因是剛過而立之年的楊元慶有些得理不饒人。這讓聯想老一代的一些創業者不太舒服，以致造成激烈沖突。那一夜，楊元慶徹夜未眠。第二天，他的桌子上放了一封柳傳志的信。在信中，柳傳志語重心長地對他講述接班人應具備的“德”，最重要的表現是：“實心實意地對待前任開拓者們。”
　　楊元慶很感激柳傳志當年的一番苦心，及時調整自己的想法和做法。他曾在2004年提到：“如果當初只有我那種年輕氣盛的做法，沒有劉總的那種妥協，聯想可能就沒有今天了。
可見，主動有效的追隨者善于發現問題并及時調整，而且能夠接受領導者的批評與指正，心態謙和，心胸豁達。
　　關系技能
　　關系技能主要是指與領導者保持共同一致的價值觀，能夠與領導者建立良好的關系，溝通順暢等。
　　20多年來，楊元慶和柳傳志雖然碰撞不斷，但在浴血奮戰的過程中感情逐步加深。柳傳志經常說自己將聯想這個“女兒”嫁給了楊元慶這個“女婿”。在一次晚宴上，柳傳志說：“在我的心中，胡錦濤、溫家寶受到尊敬，楊元慶同樣受到尊敬，因為他們都是敢于高舉大旗，迎接困難，不屈不撓，奮勇向前的人。”此時，楊元慶的臉上寫滿了士為知己者死的豪情壯志。
　　追隨者要與領導者保持一致的價值觀，才能夠充分領會領導者的意圖，才能夠無障礙溝通，才能夠為達成組織的目標實現加速度的不斷提升。同時，也正因此得到領導者的高度認可和繼續栽培。這不僅有利于組織的發展，也有利于個人的職業進步。
　　尊重領導
　　這一維度主要表現在忠誠于自己的領導，甘居人后，默默奉獻，不逾越權責范圍，并且能夠主動承擔責任。
　　在柳傳志卸任會上，楊元慶，這個曾經被認為有些“靦腆”的中年人，站在就職演講臺上朝柳傳志認真地鞠躬。他的發言圍繞著柳傳志轉，通篇強調和肯定柳傳志的能力和影響、對公司的貢獻。到最后，他終于說到“我”的時候，是對1994年的回憶——當他打算出國深造時，柳傳志以扛起中國品牌大旗的雄心壯志激勵他，最終讓他定下決心留下，擔任微機事業部負責人。5分鐘的演講結束，柳傳志伸出手來，稱楊元慶是他生命的一部分。
　　無論什么場合，楊元慶很少表達自己的感情，但是，他的行動表明忠于柳傳志、忠于聯想。尊重是內心世界的外在表現，只有發自內心的尊重，才可能重視領導授予的職責，也才能夠主動尋求更加有效的方法實現目標。也只有如此，追隨者才有可能得到領導者最開始的認可，為接下來的培養創造條件。
　　楊元慶是柳傳志的追隨者，而且是主動有效的追隨者。在這樣的追隨者的努力下，聯想不斷提升發展的加速度。2012年10月11日，全球市場調研公司Gartner稱，2012聯想PC超出惠普0.2個百分點，成為行業第一。楊元慶本人也成為名副其實的“打工皇帝”，根據聯想集團最新公布的2011年財報，聯想集團董事局主席兼CEO楊元慶，去年的薪酬達到創紀錄的1421.8萬美元，約合9050萬人民幣，比上一財年上漲了近20%。
　　柳傳志作為領導者的有效性得到充分發揮，追隨者楊元慶的個人職業生涯也得到了長足發展。楊元慶作為追隨者主動產生前進的動力，追隨柳傳志的價值觀和企業發展導向，及時調整、敢想敢干、迎難而上，順利地完成權責交接，從追隨者變成新的領導者。
在高度強調“改革是最大的發展紅利”的時候，“追隨力”是企業改革創新真正的“紅利”。在充分強調尊重基層積極性和寶貴經驗、追隨者的地位和作用日益重要。無論是組織，還是企業，改革創新的航程需要自發動力的“動車”、“動車組”。在確保質量和效果的同時，不斷實現加速度的提升，這就更加需要關注和培養主動有效的追隨者。
（作者：清華大學管理學院教授 吳維庫 清華大學經濟管理學院預錄取博士研究生 孔茗）