李·艾柯卡（Lee Iacocca，1924年—2019年7月2日）曾先擔任過福特汽車公司的總裁，后又擔任克萊斯勒汽車公司的總裁，把這家瀕臨倒閉的公司從危境中拯救過來，奇跡般地東山再起，使之成為全美第三大汽車公司。他那鍥而不舍、轉敗為勝的奮斗精神使人們為之傾倒。在20世紀80年代以及90年代初，成為美國商業偶像第一人。 　　當深陷危機、瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司董事長來聘請時，他欣然接受，并立刻走馬上任。因為在他看來這是向福特公司挑戰的機會。并且，他上任后宣稱：公司起死回生之前，自己的年薪為一美元。
　　從此，艾科卡開始了“通往頂峰之路” 的艱難跋涉，并由此展示了他扭轉乾坤的非凡謀略。
　　精兵簡政，起用能人
　　在精兵簡政方面艾科卡毫不手軟地砍了“三板斧”：
　　第一斧，先砍公司高層領導。對那些身居高位而毫無建樹的平庸之輩，一概撤掉，公司35個副總裁先后辭退了33個，高層部門的28名經理撤掉了24個。
　　第二斧，精簡機構，壓縮企業規模。他大膽采用“關、停、并、轉、賣”幾項措施，在52個生產工廠中，關閉、變賣16個，合并轉產4個，產量、車型和銷售而相應減少，企業規模“消瘦” 了1/3。
　　第三斧，削減雇員。他先后解雇9萬多人，裁員率超過50％，經紀人由5800人減少到3700人。艾科卡任用能人也是別具一格。他選人的首要標準是“志同道合”：要求部下必須熟知他的領導作風，對他那套管理辦法能夠徹頭徹尾地貫徹執行。
　　由于克萊斯勒能人匱乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙計中打主意。
　　能者上前 庸人靠邊
　　第一個被他“挖” 過來的是福特公司委內瑞拉子公司的總經理杰拉爾德·格林沃爾德。艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實干精神，親自赴委內瑞拉做他的工作。經過幾番秘密暢談，格林沃爾德有感于“老上司”的盛情，毅然改換門庭。成為克萊斯勒第二把手。
　　第二個被他請來的是早已離職退休，65歲的原福特公司副總裁的保羅·伯格莫澤。此人在福特公司副總裁的職位上干了30年，既埋頭苦干，又足智多謀。艾科卡意在借重他的豐富經驗，力勸他出山挑大梁，經不住艾科卡再三推舉，他終于接過公司總經理的重任。 　　第三個是由格林沃爾德舉薦而來的史蒂夫·米勒。米勒過去是格林沃爾德手下主管財務的得力助手，被艾科卡視為“當家理財的一把好手” 破格提拔他為公司主管金融業務的副總經理。
　　第四個是在艾科卡手下于了24年的哈爾·斯帕利奇。此人其貌不揚，但謀略水平高，預測能力強，能料知三四年以后市場上最需要什么樣的汽車，由他主管公司生產計劃
　　另外，他雇請了福特公司的公關先生加·勞克斯來公司主管銷售，聘請原福特公司總工程師，已退休的漢斯·馬賽厄斯負責全公司機械制造，提拔能在“雞蛋里挑骨頭” 的福特公司舊部喬治·巴茨負責產品質量。
　　總之，能者上前，庸人靠邊，建立起以艾科卡為首的有力的領導系統。

　　巧妙用人 以人為本
　　1.與屬下交談。他認為，管理就是發動他人去工作。一個企業運轉得好，就是那里人發動得好，而發動人的惟一辦法是與他們交談。演說是發動一大群人的最好辦法。
　　2.實行季度檢查制度。每三個月他就同屬下坐下來，檢查過去的成就與差距，計劃下一季度的工作目標。艾科卡認為季度檢查制度有五項好處：不斷制定自己的目標；使人更有成果，充分發揮積極性；迫使職員經常檢查自己完成了什么工作，下一步怎么辦，多動腦子；不埋沒人才，好的職員不被忽視，不好的職員無法混日子；強制職員與其上司之間的對話，促使他們溝通思想融洽感情，增進了解，改善關系。
　　3.激發和保持下屬的進取精神。當提升一名工作人員時，正是給他增加任務之時。在他成功的時候，要對他提出更高的要求；而在他不得意時，千萬不要過分嚴厲，否則會毀滅了他的進取精神。
　　4.不能隨便變動職員的工作，因為技能是不能互換的，一個人在一個領域里具有專長，不等于在另一個領域里也有經驗和專長。
　　5.作為一名領導無法做好所有人的工作，只能鼓勵下一級的人去于，下一級再鼓勵他的下級去于，絕不越位去于本應屬下級干的事。

　　開源節流，力渡難關
　　對于企業經營方面艾科卡針對政府政策、企業現狀等實行了以下四個舉措。
　　1.爭取政府貸款。作為虧損企業貸款何其困難，艾科卡豁出老本，背水一戰，用巨資游說國會內外關鍵人物，活動政府上下要害部門。他終于得到了15億美元的貸款保證。然后又在州級政府和民間四處活動，籌集了相當可觀的資金，財政桔據的狀況得以緩和。
　　2.裁人減薪，減少勞務開支。工資支出由21億美元減少到15億美元；1700多名高級職員減薪10％，級別較低的職員減薪2％—5％，同時宣布待公司贏利之后，重新補發被削減的工資。公司股東對此肅然起敬。他們從長計議，同意公司關于暫時凍結紅利的意見，表示與公司有難同當。
　　3.大力改善庫存管理，壓縮庫存費用。艾科卡大膽引進日本豐田汽車公司“及時進貨，及時使用，快速循環” 的管理方式，在壓縮企業規模的同時，注意工廠和倉庫布局相對集中，就近使用；把費時，價高，大批量的火車運輸，改為廉價省時，小批量的汽車運輸，每年節省庫存費用開支4.5億美元。
　　與此同時，讓設計制造部門大力研究不同種車型使用相同的零部件，將公司生產的零配件從7萬多種減少到4千多種，給進貨、庫存帶來很大方便，每年又節省開支3億美元。公司的年庫存價值由21億美元降至12億美元。
　　4.對采購、預算、生產等方面進行綜合改革，努力降低成本率。首先改進采購辦法。原來公司的原料產、供、銷一直在內部循環，后來公司決定，只要自產零件的成本不如購進合算，就不再“肥水外流”，大膽從外部購進。
　　其次是完善工廠預算制度。過去是完全根據自己產品的成本擬定內部預算，這種做法缺乏橫向比較，不利于降低成本。后來公司規定，必須通過與外界同類產品的成品費用加以比較之后再作預算，促使工廠自覺向同行業低成本看齊。再次是變進口項目為自己生產。
　　1983年的一次美國“最佳企業主管”的民意測驗中，艾科卡以絕對多數票領先；1984年4月，美國《時代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通欄大標題是：“他說一句話，全美國都洗耳恭聽！” 他的鍥而不舍、轉敗為勝的奮斗精神令人為之傾倒。在上世紀80年代和90年代初，艾柯卡是美國商業偶像第一人，在當時的中國也成為一個家喻戶曉的名字。
　　在上世紀80年代中期的一次蓋洛普（Gallup）民意調查中，艾柯卡在全球最受尊敬的人物中排名第三，僅次于當時的美國總統羅納德·里根和教皇約翰·保羅二世。他在1984年出版的回憶錄曾連續38周登上暢銷書榜，銷量超過650萬冊。